以下为箭冠汽配连锁总经理杜小龙先生的精彩演讲内容：

我上一个任职的职务是十二年前，我在企业里担任总经理，这次由于之前和箭冠做了接近一年的做修理厂赋能项目合作后，我对箭冠的企业文化有了越来越深入的认识，也慢慢地被箭冠的企业文化所吸引，同时在这里找到了一个更加合适的研究土壤。今天有幸代表张总，能够来和大家分享关于我们箭冠在自己的商业模式探讨中的特色，一方面如果大家能够有所受益，是我的荣幸；如果有不足之处，也欢迎大家拍砖、批评。

箭冠是一个很有责任感的企业，我在这个行业做了16年的研究，多半的时间放在修理厂的解决方案。因此，在很多年前我就提出，要想把零售服务的终端做好，第一，必须解决人力资源的持续供应，第二，必须解决配件的持续供应问题。如果能解决好这两个问题，终端连锁才能够无限制地扩张。在没有解决好这两个问题之前，我们想开1000、5000、10000个可能够呛。

之前我在研究零售服务终端的同时，也开始深入研究人如何实现专业化。这次受到张总的邀请，我能够有机会研究配件。作为终端连锁两大支柱，一是人才，二是配件。那么，配件是如何才能更好地供应？正因为我们了解一个修理厂、一个零售服务机构有多么需要配件，而只有作为一个配件的供应商才能够做好如何有效的供应配件。在这里，我找到一个更好的平台。

对于箭冠来说，这种责任心在两个方面比较突出，第一，绝对要求保证产品质量，因为张总每到一个地方总是在打一个标签，就是“我是学管理的”，那么，既然要做品牌，作为一个产品本身的质量，这是最基本的基础，这一点在箭冠是被强行推动和灌输的。第二，如何对待加盟商？我们希望每一个加盟商都活下来，怎么才能活得更好？我觉得考验一个企业家最核心的是，当你的产品有问题的时候，你是否有这种担当精神，这些问题上我在箭冠找到了答案。应该说，我到箭冠真正深入进去的四个月时间，我们完成了箭冠正式的模式定位，我们做好自己的七个品类，做好易损件，这是第一部分，在这个过程中所提到很多东西得到了团队比较强烈的应合。

作为一个行业的研究者，我进入到箭冠第一件事是弄清：

我在研究的是什么？

行业的连锁机构都在复制，复制什么？

被复制的这个东西的DNA是什么？

经过大量的行业调查之后，我发现绝大部分的前置仓，周转次数大概都在2.5—3次，能达到4次的非常少。于是我提出一个观点，我认为这样的NDA不值得复制。就算我们开1000个店、2000个店、3000个店，但均是这样的店，真的有价值吗？

在我做大量的市场调查过程中，我曾问过开汽配店的老板们这些问题：

1.投了多少钱？

2.一年做多少生意、周转次数是多少？

最后得出一个结论，如果你不能够超过4次，那么一定会亏损。如果你的店铺大面积在亏损，你怎么招商？因此，我把这个课题称之为最小单元研究。

我到箭冠后，张总带着我跑步，连续跑了4个月，张总跑了5000公里，我跑到接近600公里。我们每天跑步，其实一直在讨论这些问题。

我们的最小单元从研究到实践，我们在东莞画出了一个样板，我们一次性开六家店来尝试。很高兴，我们所开出来的第一批店在第一个月绝大多数都超过4次，有一个在第二个月达到6次。当然，我在行业的调研数据，全行业最好的配件店一年能做12次周转。因此，我们关于最小单元的研究就有了定义，就是希望未来的箭冠汽配连锁都能够超越4次，争取平均达到6次，我相信这样的连锁是当今行业最有价值的连锁。当然，这个研究也提交给大家，大家来思考，不好就拍砖。

 我认为之所以招商难，关键在于你招过来商以后能否高效地运转，如果招过来的商大量的运转都不能够良性，可能你再招就很难了。

我很反对只卖配件，因为我在这个舞台上活跃了十几年了，刚开始的时候我卖轮毂，我就反对只卖轮毂，因为我开始做这件事的时候比如2000年，中国人还不知道要消费轮毂，我们要去创造一个市场，后来我卖蓄电池，再后来有幸结识张总，我们一直在寻找产品+服务。但是你找到服务所在了吗？我认为，如果按照我们现在这样一种方式去复制连锁的话，我们只需要小学生去开店，因为他们只需要为配送负责就可以。但是在境外，我们大量的招聘大学生去开店，我们把服务和对服务的品质要求具体化。张总之所以和我们反复的讨论，是因为我们共同在找寻，或者已经找到，如何构建真正意义上的配件服务？其实就是产品如何+服务，加哪些服务更加有效。

第二点，关于对修理厂现在的困难。修理厂不缺配件，一天至少有十个人去卖配件，修理厂已经很反感，你只要说你是卖配件的，他立马说：你走，我有时间找你。

我们如何跟修理厂保持同频共振？首先你必须了解他需要什么，因为大部分的修理厂现在活得并不好。他需要什么你知道吗？他不需要配件，配件太多了，他需要什么，我们要找到。因此，这些东西就构成了我们的训练要点。其实在这个行业，我的所有的研究最后都化成了对人的训练，在推动我的项目的时候，我认为张总对我有知遇之恩，他是真正理解我和帮助我的人，这一点吸引我到箭冠来，和箭冠共同走下去。

当箭冠总体的战略构建好以后，我们共同需要做的是训练有素的人。从箭冠的干部到渠道管理者，以及到每一个加盟商，到每一个人员，都应该把这种学习专业化的素养带动起来，这种服务得了到修理厂的大面应合，让我们的产品更容易解决，因此我们新开的六个店才能够很快的达到比较高的盈利水平。

作为一个配件连锁机构，我们务必要找到将产品与服务进行有机结合的方式。

刚才说了，与修理厂产生同频共振非常关键，修理厂到底需要什么？真的需要低价格的配件吗？整个行业其实出现了各种激烈的竞争方式，比如十送五，十送十。后来我就在想，作为一个长期研究修理厂的人，我已经专门研究修理厂的解决方案有十二年的时间，我认为一个优秀的修理厂绝不会因为你今天的杀价马上改变品质，相反，只是那些烂的、没有追求的、没有标准的修理厂才会因为你价格的变动改变品质。第二，你所做的杀价对于修理厂在零售层面来说起不到什么作用，因为面对零售加价，你杀价所带来的那点问题不是问题，所以我觉得汽配行业里面这样的一种杀价，这种方式我不太赞同。但是它毕竟在干扰我们，你不接受就得有办法，这个办法就是服务，如果服务做不强，别人一定追求价格。我刚才用了一点时间来解释关于在汽配圈里面进行价格的搏杀，以及对汽车维修零售终端的波动和影响力到底多大以及影响的方式。我们的方式是，我要训练出更好的人，对这件事有更好的理解，我们把它用更贴切的服务，来应对和解决这个方案。我们正在按照张总的要求，进行系统化、体系化作战，尽快地把这些东西下达到每一个终端，每一个细胞当中去。

我们的产品相对比较顺利的进入每一个汽配店，我们也正在通过五合一的方式把我们的产品从汽配店再延伸到每个修理厂，当产品顺利地进入配件店和顺利的进入修理厂，营销就变得简单了。我们正在通过这样的一种方式，帮助我们的重点合作伙伴进行更好的改善。近十二年，我在做汽车零售服务终端服务过程中，我一直在说服每一个机构做减法，把你的项目越做越好。到汽配连锁，易损件连锁后，我仍然在劝大家做减法，因为一个品类就能达到几千个SKU，你一下给他十几个品类，他整个就晕菜，你要做好是不可能的。

最一句话，我认为在汽配行业，现在正是一个新起点，是一个非常好的行业，我坚信不管砸多少钱，终端零售的连锁都不会先起来，一定是人力资源或者配件体系的连锁先起来，这部分是前提。这两部分做好以后，零售的终端才能够起来。作为配件机构来说，我用一句最合理的话和大家分享，最好的招商是不要招商。我们回过头来看看你的DNA，看看你复制的是什么东西？如果你复制的DNA是有效的，你应该不需要招商，我们没有必要把钱都砸在招商上。为了招商而招商，我认为这个企业一定是做不好的。谢谢大家！